Czujesz, że praca Cię przetłacza? Że masz dość ciągłego pośpiechu i braku czasu dla siebie?
W tym odcinku rozmawiam z ekspertem od wyciągania ludzi z przepracowania, z Marcinem Kwiecińskim z projektu Ogarnij Chaos.
Pogadamy właśnie o przepracowaniu, jak je rozpoznać, jak skutecznie z nim walczyć.
Zapraszamy. Cześć Marcin.
Cześć Michał. Dzień dobry.
No więc w ogóle zacznę od tego, że Marcin i ja to się przyjaźnimy już od tylu lat, że tak długo ludzie nie żyją, więc nie wiem, to już kilkanaście lat będzie, jak się znamy.
I zawsze właśnie działaliśmy tak bardzo równolegle, że jakby ja rozwijałem moje narzędzie do produktywności, a ty uczyłeś najpierw różne firmy produktywności, a teraz skupiasz się na wyciąganiu ludzi z przepracowania.
I zacznijmy od tego. Dlaczego zacząłeś jakby skupiać się na tej części produktywności?
Mówiąc najbardziej uczciwie i brutalnie, bo rynek mi pokazał, że mało kto chce płacić za naukę produktywności samej w sobie.
Ja jak właśnie, to mniej więcej te same czasy, gdzie się poznaliśmy, miałem taką ideę fix, że ta produktywność mnie na tyle fascynowała, że stwierdziłem, o pewnie fajnie byłoby też o tym ludziom opowiadać.
No i rzeczywiście, póki opowiadałem o tym za darmo, na jakichś takich bezpłatnych wydarzeniach, to ludzie chętnie tego słuchali.
Później się pojawili jacyś pierwsi klienci, właśnie, którzy chcieli się dowiedzieć, jak tutaj sobie rzeczy poustawiać, żeby po prostu lepiej osiągać swoje cele.
No, ale później się okazało, że aż tak dużo tych klientów, którzy właśnie budzą się rano i mówią, rano, ja chcę być jeszcze dzisiaj o 1% lepszy, ja chcę być bardziej produktywny, to takich klientów jest stosunkowo niewiele.
No i to mnie zaczęło zastanawiać, co w ogóle spowodowało, że ci, którzy kupili, to jaki oni mieli tak naprawdę problem, dlatego, że zdecydowali się w ogóle rozwijać tę swoją produktywność.
No i w zasadzie po tej analizie tych dotychczasowych klientów okazało się, że w zasadzie każdy z tych klientów budził się z taką myślą, rany ja mam za dużo na głowie, tematy mnie przytłaczają i ja po prostu chcę jakoś przeżyć, bo chcę mieć te efekty w firmie, ale też chcę mieć jakieś życie.
No i to w zasadzie od takiego myślenia, od takich wydarzeń gdzieś później, gdzieś zacząłem rozeznawać, sprawdzać, no i dzisiaj rzeczywiście 100% mojego biznesu to jest pomaganie menedżerom i specjalistom w firmach, żeby uporać się z tym przeciążeniem i przepracowaniem.
No właśnie, jakby ja mam wrażenie, że w obecnych czasach ludzie się dzielą na tych, co są przepracowani i na tych, co mówią, że nie są, ale czy zgadza się z tym?
Wiesz co? Znaczy to rzeczywiście nadal ci, którzy rzeczywiście osiągają swoje cele bez przeciążenia, to jest nadal ich mniej. Bardzo mocno działa też mechanizm wyparcia, właśnie racjonalizujący i w ogóle to jest ciekawe, bo coś się zmienia na rynku.
To znaczy, jak jeszcze powiedzmy trzy lata temu, to rzeczywiście ten temat w ogóle zadbania o well-being, żeby właśnie teraz osiągać bez przepracowania, był w wielu firmach naturalny.
Wydaje mi się, że to było odbicie po pandemii, w ogóle jakby ten element pandemiczny gdzieś tutaj miał znaczenie, więc jakby firmy naturalnym komunikatem było właśnie, no to teraz jakby zadbajmy też o to, żeby właśnie była ta zdrowa produktywność.
Osiągamy cele i ważne cele, ambitne cele biznesowe i jednocześnie nie przeciążamy się. No i wchodzimy w rok 2000, za chwilę w 2026 i ja mam wrażenie, że na rynku dominuje teraz narracja, mamy ciężkie czasy.
Jest trudno, nawet wręcz niebezpiecznie w Polsce, no to jeszcze mamy, a może ta wojna będzie, nie będzie, kryzys będzie, nie będzie i nagle produktywność nadal się liczy, osiąganie celów nadal się liczy, ale to bez przepracowania zaczyna być takie troszeczkę,
a może to taka fanaberia, a może to jest w ogóle, może se darujmy, bo trzeba w trudnych czasach zacisnąć zęby i cisnąć, cisnąć, cisnąć, więc ja trochę obserwuję taki niebezpieczny powrót do tych czasów hasyl, hasyl, hasyl.
Ciśnijmy, ciśnijmy pomimo kosztów. No i to ciekawe, gdzie też jako rynek dojdziemy, nie, jako biznes.
No dbo właśnie taki Klaudiusz, czy inne tego typu narzędzia, czy ChatGPT
też mogą w tym pomóc, ale wracajmy do tematu przepracowania.
Przede wszystkim jakby ja jestem ciekawy, jak twoi klienci do ciebie przychodzą,
w sensie, no bo to jest tak trochę jak z alkoholikami,
że najpierw trzeba przyznać, że mam problem, nie?
I zastanawiam się właśnie, jak to jest, że oni się przyznają, że mają problem,
bo wiadomo, że często to są osoby, które odnoszą duży sukces, generalnie,
więc i one zauważają, że mają problem, ale nie chcą pokazać nikomu,
że mają problem, bo wśród innych mają wyglądać jak supermeni.
Więc jak to jest, że przychodzą do ciebie, Marcin, jestem przepracowany?
Fajne pytanie. Wiesz, ja obserwuję kilka takich scenariuszy.
Też warto podkreślić, że ja pracuję z firmami, czyli jakby zazwyczaj
to firma inwestuje w moją usługę po to, żeby problem przepracowania,
czy przeciążenia usunąć albo z danego człowieka, albo z danego zespołu.
A okej.
Ale bez żadnego, to nie jest shaming, to nie jest tak, że oni są,
tylko to jest bardziej po prostu wsparcie.
Tak. Chociaż czasami zdarza się, że jak ktoś na przykład dostaje taką propozycję
od działu HR, słuchaj, weź udział w szkoleniu, ogarnij chaos,
no to pojawia się takie pytanie, ale co ty mi tu sugerujesz, czy ja nie ogarniam,
więc jest jakieś tam powiedzmy pewnego rodzaju prowokacja.
Natomiast odpowiadając na twoje pytanie, no to to jest tak, że albo mamy menedżera,
który rzeczywiście mówi, kurczę, ta praca zaczyna zajmować za dużo miejsca
w moim życiu i ta osoba sama przed sobą zaczyna tego doświadczać.
Najpierw jest element wyparcia bardzo często, racjonalizacji.
No i teraz mamy sytuację, że albo ktoś jest bardziej świadomy i proaktywny
i mówi, dobra, tak dalej być nie może, coś robię, albo są sytuacje takie,
już hardkorowe byśmy powiedzieli, czyli na przykład zdarza się zasłabnięcie w pracy,
albo problemy ze snem, albo już takie naprawdę jakieś tam syndromy wypalenia,
początek syndromu wypalenia zawodowego, czyli już takie to przeciążenie się rozwinęło
do takich trudnych sytuacji i ktoś mówi, w zasadzie to ja już nie jestem w stanie
wykonywać swojej pracy. I to jest jakby jedna sytuacja, ta osoba wtedy szuka rozwiązań,
gdzieś tam na mnie trafia, często taki scenariusz, gdzieś posłuchałem w podcaście,
jak o tym mówiliście, no mówisz o tych symptomach, absolutnie 100% ja.
I to jest jedna sytuacja. Druga sytuacja jest taka, że menedżer ma poczucie,
że sam ogarnia, ale widzi nieefektywności w zespole. Mówi, kurczę, mam takie poczucie,
że nas stać na więcej, tutaj gonimy od pożaru do pożaru i my coś musimy ułożyć
właśnie zespołowo, bo zespół to nie tylko ja, ale też jakby moi ludzie.
I obserwuję bardziej na zasadzie, i znowu, to jest taka sytuacja, że albo obserwuję to
po wskaźnikach, że widzi, że ludzie albo w nadgodziny wpadają i później te nadgodziny
trzeba płacić, albo zaczyna się też narzekanie w takich ankietach pracowniczych,
że tej pracy jest za dużo. W zasadzie w większych firmach dzisiaj jest tak,
że przynajmniej raz w roku firmy pytają pracowników, czy firma zapewnia takie środowisko,
że im ten work-life balance się udaje utrzymać, czy integrację pomiędzy pracą a życiem.
No i jak spadają te wskaźniki, no to to też jest taki sygnał,
że o, coś musimy zrobić, albo po prostu menedżer swoim osądem mówi,
no widzę, że ludzie się przepracowują, przeciążają, my nie chcemy być
przeciążonym zespołem, no bo też nie chodzi o to, żeby tutaj się spalić.
I to jest drugi scenariusz. I trzeci scenariusz to ktoś z boku,
najczęściej dział HR. Czyli dział HR jest w ogóle takim miejscem,
to są i HR biznes partnerzy, też osoby, które zbierają potrzeby szkoleniowe,
ale oni też często widzą, że dany menedżer, menedżerka albo zespół jest przeciążony.
I oni wtedy przychodzą do mnie i mówią, słuchaj, to widzę, że jest taka sytuacja,
widzimy, że jest taka sytuacja, a może trzeba by ich tam wesprzeć.
I tu jest rzeczywiście chyba też ten scenariusz taki wyparcia częsty,
że HR mówi, słuchajcie, pracujecie za ciężko i trzeba by coś z tym zrobić,
a ta część jakby nie HR-owa mówi, nie, no co wy nam tutaj importujecie,
bez przesady i tak dalej. Natomiast HR-y znowu widzą to też bardzo
po twardych wskaźnikach, czyli po odejściach pracowników,
bo w talentach, talentów przede wszystkim.
Trzeba sobie jasno powiedzieć, osoby takie, które są w tej puli talentów,
w pewnym momencie dla nich liczy się też środowisko pracy.
I one mówią, szczególnie jak sobie jeszcze połączymy to z młodym pokoleniem,
młode pokolenie też trochę ma inne podejście do tego takiego przepracowywania się,
więc albo jest odejście talentów, albo właśnie spadki tych statystyk właśnie,
że nasze miejsce już nie jest great place to work, tylko już coś tutaj nie gra,
albo, i to jest ciekawe, pojawiająca się, czy rosnąca liczba
z długoterminowych zwolnień lekarskich.
Czyli na przykład pracownik przychodzi i mówi, no to przez pół roku mnie nie będzie,
bo potrzebuje zregenerować właśnie, zwykle też nie mówią co,
ale możemy się domyślać, że chodzi, że jest to jednak właśnie te kwestie
związane z mentalem i tutaj jakby właśnie, czy już nawet z epizodami depresyjnymi,
czy właśnie z syndromem wypalenia.
No a to się już przekłada na konkretną kasę w organizacji,
no bo odejście menedżera z organizacji albo talentu, zastępowanie go,
albo właśnie gdzieś tutaj posadzenie go na półce, no bo jest na zwolnieniu,
to to są konkretne koszty dla organizacji.
Nie no, zdecydowanie, zdecydowanie.
Ja jakby, dlatego ja zawsze, zawsze jakby, jak zaczynaliśmy karierę zawodową
z moją żoną, to zawsze jakby i moja żona jest prawnikiem,
więc jak ona lądowała w tych filmach prawniczych,
to zawsze mi to zastanawiało, że te filmy prawnicze,
tutaj będę na nich trochę jechał, ale przepraszam,
ale po prostu ja pamiętam, że wtedy te filmy prawnicze,
po prostu miałem wrażenie, że wyciskają koteczka jakby z pracowników,
po prostu, bo są tak świetne, że wiedzą, że mogą mieć kolejnych
i z jednej strony ciągle tak czasami się traktuje pracowników,
ale z drugiej strony właśnie ja mam też wrażenie teraz,
że już więcej firm zauważa, że warto zadbać o tych pracowników,
którzy są dobrzy, bo to nawet raz, że koszty wyszkolenia nowego pracownika,
no to wiadomo, to są konkretne pieniądze, ale dwa, też to związanie pracownika
z kulturą organizacji, znajomość tych takich rzeczy niewerbalnych,
jakby to są rzeczy, które trwają latami, żeby wykumać,
więc to ja to widzę teraz, kiedy zatrudniliśmy teraz dwie nowe osoby do zespołu
i powoli je wdrażamy i fajnie, i się bardzo dobrze wdrażają,
ale widzę, ile rzeczy po prostu dla nas, my nawet nie musimy ich mówić,
bo my wiemy dokładnie, o co chodzi i taki poziom pracownika
jakby nie osiągniesz, po prostu tak łatwo zatrudniając
i po prostu szkoląc go i robiąc dobry onboarding, nie?
I ja pamiętam, też mieliśmy w firmie sytuację, kiedy właśnie ktoś
potrzebował pomocy, żeby właśnie jakby się tam zregenerować,
a tu bardziej chodziło tam, wiadomo, o jakieś tam sprawy,
ale to było tak, że my, dla nas to nie było w ogóle dyskusji,
że słuchaj, jakby jak możemy pomóc, ile potrzebujesz,
cokolwiek potrzebujesz, po prostu my Cię chcemy z powrotem, nie?
I mi się wydaje, znaczy cieszy mnie to, że na rynku jakby,
że są firmy, które się ze siebie zgłaszają, że widzą ten problem
i że widzą, że warto ten problem rozwiązać tak porządnie,
w sensie tak rozwiązać go na poziomie podstawy, a nie tylko leczyć symptomy, nie?
Tak, tak. Wiesz, bo wydaje mi się, że też rośnie,
bo jedno to jest jakby zadbanie o pracownika, które jest generalnie ważne,
ale jest też oczywiście ten aspekt biznesowy,
bo jak sobie uświadomimy, że w ogóle funkcjonujemy my coraz bardziej
w gospodarce opartej na wiedzy, czyli generalnie umiejętność skupiania się
jest potrzebna, umiejętność wymyślania kreatywnych rozwiązań,
szybkiego rozwiązywania problemów i tak dalej.
I teraz te wszystkie rzeczy praktycznie albo nie występują,
albo występują, ale z dużo niższą jakością, jeżeli człowiek jest przeciążony.
Bo jeżeli człowiek jest przeciążony, ja często używam takiej metafory,
że człowiek przeciążony to jest człowiek tonący.
To jest człowiek, który ledwo łapie oddech i tam walczy z tą wodą,
żeby w ogóle wypłynąć na powierzchnię.
No i łatwo sobie wyobrazić taką osobę tonącą,
czy ta osoba jest w stanie się skupić,
ta osoba jest w stanie pomyśleć o szerszym kontekście,
o tym, co jest priorytetem, wymyślić rozwiązanie,
jeszcze takie konkurencyjne w stosunku do tego.
Dla jej priorytetem jest oddychać, a co dopiero robić coś innego.
Dokładnie tak, bo walczysz o życie.
Jak to moi klienci często mówią, od pożaru do pożaru.
Cały czas walczysz o życie.
Więc jakby to wyjście z przeciążenia de facto jest pozwolenie
zaczerpnięcia pewnego oddechu i właśnie wprowadzenia takiej kultury prac.
Fajnie, że o tej kulturze powiedziałeś, bo de facto to chodzi o to,
żeby stworzyć pewną kulturę pracy, gdzie my osiągamy absolutnie ambitne wyniki,
ale właśnie bez tego takiego nadmiernego spalania się,
czy takiego ciągłego jechania w tym takim polu czerwonym.
Jakbyśmy sobie wzięli obrotomierz w samochodzie,
tam cały czas z zażynaniem silnika.
Można, tylko pytanie, jak szybko ten silnik się po prostu zatrze.
Tak.
Nie, i to jest, no,
w obecnych czasach właśnie, jak jeszcze teraz,
ostatnio taki mały mostek z tym naszym AI-em,
to czytałem artykuł a propos Doliny Krzemowej,
którą jestem, którą kiedyś byłem zafascynowany,
teraz jestem dosyć zdegustowany, szczerze mówiąc,
Doliną Krzemową, jak tam jest podejście do tego typu rzeczy.
I tam właśnie było o tym, że AI, które ma nam pomóc w tym,
żebyśmy pracowali lepiej i skuteczniej,
będzie tym narzędziem dla nas, dzięki któremu będziemy pracowali spokojniej,
jeśli nie będziemy przepracowywać,
tworzą osoby, które pracują 12 godzin dziennie i, wiesz, 7 dni w tygodniu, nie?
Więc to jest po prostu taki paradoks tego wszystkiego.
Myślę, że to jest szeroki też temat,
bo oczywiście są sytuacje, gdzie nie unikniemy tego przepracowania,
żebyśmy też nie popadli w jakiś taki idealizm.
Nie, nie, są sytuacje, kiedy trzeba pocisnąć,
bo coś tam, coś tam, ale to, jak powiedziałeś,
to nie ma być, nawet silnik samochodu czasami
musi wejść na czerwone.
No, trzeba wszystko wyprzedzić, nie?
Ale gdybyś tylko wyprzedzał i tylko cisnął na czerwonym,
no to byś wypadł z toru.
Dokładnie tak, nie?
No dobra, no to okej.
Czy ty masz jakieś takie, nie wiem, złote środki
albo takie pierwsze kroki, które zawsze robisz,
żeby pomóc, od czego zaczynasz, nie?
Takie wychodzenie z przepracowania.
Jakby czy, no, takie pierwsze kroki,
takie twoje, wiesz, zakazasz rękawy i Marcin działa.
I teraz co Marcin robi?
Ja zawsze jedno mówię,
bo czasami też się pojawia takie pytanie,
Marcin, ale czy tu jest jakaś unikalna technika,
którą ty wymyśliłeś?
Autorska.
Właśnie, w czym to Ogarnij Chaos jest lepsze
od jakiejś innej techniki i w ogóle co tam się robi?
Ja mówię często, że prawdopodobnie klienci
te techniki już znają,
bo one nie są jakieś tam rocket science.
Tajemne.
Natomiast jakby to, co wydaje mi się jest unikalne
w Ogarnij Chaos, to jest właśnie kolejność.
Ja jak sobie patrzę,
jakby na temat przepracowania,
to po pierwsze przyjmuję takie założenie,
że to nie jest problem człowieka,
tylko to jest problem systemu,
który sobie ten człowiek zbudował
albo w którym się znalazł,
bo czasami człowiek może być nieźle ogarnięty,
ale na przykład w środowisku działa takim,
które jest nieuporządkowane
i wtedy to też będzie miało swoje konsekwencje.
I to jest proces wyjścia.
Czyli mamy konkretne kroki,
które jeżeli będziemy się go trzymać,
ich trzymać,
to w zasadzie mamy niemalże gwarancję wyjścia,
ewentualnie bardzo szybkie wskaźniki,
że tutaj na przykład mamy jakąś trudność
z osiągnięciem kolejnego etapu
i trzeba by się zastanowić z jakich powodów.
I ja ten proces podzieliłem na takie cztery elementy,
czyli najpierw trzeba ustalić fakty
i my to w Ogarniej Chaos nazywamy
rozeznaj sytuację.
I w ogóle trzeba zobaczyć,
w ogóle wyjść z takiego komunikatu
mam za dużo na głowie
albo tej pracy jest za dużo
albo jestem przepracowany,
tylko trzeba zobaczyć, a ile tego masz,
bo pracę można policzyć.
I tu w ogóle jakby też mamy bardzo mocny styk
też ten naszych wspólnych zainteresowań,
bo rzeczywiście jakby jednym z tych pierwszych kroków
jest to, że my inwentaryzujemy
wszystkie sprawy w jakiegoś systemie
zarządzania zadaniami.
No w zależności już po prostu,
jaką ma klient gotowość na otwartość,
jaki ma budżet i też co na co organizacja pozwala,
ale generalnie jednym z tych pierwszych kroków
to jest stworzenie czegoś,
co nazywamy ogólnie rejestr aktywnych przedsięwzięć,
de facto przekładając to na język słuchaczy Nozbe,
czyli zaczynamy porządkować projekty i zadania.
Dokładnie.
De facto jakby robimy pełną inwentaryzację,
żeby sobie policzyć, ile tych projektów jest,
ile tych zadań z tych projektów wynika
i jaki jest stan tych projektów,
bo też uczymy się nazywać stan projektu.
Czy ja mam to pod kontrolą,
czy to jest zagrożone,
czy to jest w ogóle poza kontrolą na przykład.
I patrzymy na proporcje,
ustalamy fakty.
I to jest pierwsza rzecz,
którą absolutnie na początku
z każdym klientem robimy,
żeby zobaczyć, ile tego jest.
To w ogóle jeszcze nie chodzi o używanie tego systemu,
chodzi o wpisanie tego,
jakby usystematyzowanie tej informacji.
Drugim ważnym elementem,
który trzeba z klientem zrobić,
czy warto z klientem zrobić,
to jest jak najszybciej wprowadzić
technikę przeglądu tygodniowego,
o którym też wiele w waszym podcaście mówicie.
Tak jest.
I od tego mamy w ogóle piąteczki w nozpie,
że piąteczki są właśnie na przegląd tygodnia.
Tak, często też z tego waszego przykładu używam,
jako właśnie,
może na chwilę się nad tym zatrzymam,
bo dla wielu osób usłyszenie,
że warto robić przegląd tygodniowy
jest w miarę oczywiste.
Tak.
No tam słyszałem,
mamy jakieś statusy,
jakby w naszych firmach ludzie są oswojeni
z pewnym takim regularnym przeglądem,
statusowaniem.
Często te przeglądy są postrzegane
jako strata czasu
i jako raczej coś żmudnego,
niepotrzebnego i tak dalej.
Ale usłyszenie komunikatu,
który wy zrobiliście,
że dla właściciela firmy
robienie przeglądu tygodniowego
było tak cenne,
że w zamian za zrobienie
przeglądu tygodniowego
daje konkretną liczbę godzin pracownikowi
na wykorzystanie w dowolny sposób,
no ludziom naprawdę otwiera oczy.
Że to się w ogóle opłaca.
No jak to?
Przecież w tym przeglądzie tygodniowym
to to jest strata czasu.
Przecież tyle maili można by napisać,
tyle telefonów wykonać,
tyle tematów popłynąć do przodu,
a tutaj mówisz,
zatrzymaj się na godzinę czy na półtorej
i podsumuj sobie tydzień
i zaplanuj następny tydzień.
No przecież to jest w ogóle jakieś
kontproduktywne się wydaje.
A rzeczywiście jakby w takim też procesie
wyjścia z przeciążenia
to dla mnie to jest bardzo ważne,
bo to wprowadza pewną stabilizację.
Że nawet jak w ciągu tygodnia
znowu ktoś tam będzie miał za dużo
na głowie,
gdzieś się go przeciąży,
to mamy ten taki mechanizm bezpieczeństwa,
że raz w tygodniu po prostu
się skalibrujemy,
zrekalibrujemy priorytety.
To jest fajnie to przekazałeś,
że jakby chyba nawet nigdy tak nie mówiłem,
że dokładnie,
że przeciąg to nie jest tak ważny,
że daje cały dzień praktycznie wolny
do dyspozycji,
ale tak jest.
Jakby to jest,
ja ostatnio miałem taką rozmowę
z kimś,
ktoś mi zaprosił do jakiegoś innego podcastu,
właśnie a propos tych piąteczków,
była rozmowa
i dla nich to był szok,
że my to robimy już od 2016 roku,
czyli już prawie 10 lat,
9 lat tej chwili to robimy
i on się mnie pyta,
czego żałuję w tym temacie i tak dalej.
Ja mówię, że żałuję tego,
że czasami te piąteczki są słabe,
czyli że czasami przegląd jest słaby,
czasami nie mam konkretnego tematu,
który się rozwijam
albo ktoś inny nie ma
i że czasami muszę bić kogoś po łapach,
że nie ma robić bieżącej pracy,
ma robić przegląd
i się od zadań odwiązać
i skupić się na sobie,
na rozwoju osobistym,
bo ten dzień bufora,
tego piątku,
ten bufor taki między kolejnym,
wiesz, sprintem czterodniowym
od poniedziałku do czwartku za tydzień,
a poprzednim,
jest tak istotny,
jest tak ważny dla nas,
jakby ja widzę,
jakby dopóki się śmieję,
że dopóki rządzę Nozbe,
dopóki jestem, wiesz, CEO Nozbe,
ja tych piąteczków nie oddam.
Tak.
Super.
Nie, bo to jest,
ja myślę, że właśnie wy pokazujecie,
że wam się to po prostu opłaca.
Tak, nie tylko jakby,
że to jest zadbanie o taki well-being pracownika,
ale z punktu widzenia biznesowego
wam się to opłaca.
No bo jeżeli ty mówisz,
ja jako właściciel i CEO firmy
de facto jestem w stanie,
no z punktu widzenia firmy ponosić koszt,
tak, tego,
że ludzie robią przegląd tygodniowy,
no to znaczy,
że musi ci się to opłacać,
że widzisz jakieś wzrosty
w innym obszarze,
które de facto wpływają pozytywnie
na twój biznes.
Ja na to tak patrzę.
Tak, zdecydowanie.
Ja widzę wzrosty,
widzę pomysły,
które pojawiają się w piąteczki,
wiesz,
tematy,
że ktoś stwierdził,
ha,
no dużo o tym myślałem,
nie miałem kiedyś o tym zająć,
to miałem piąteczek,
to sobie zrobiłem
i zobaczcie,
co zrobiłem,
nie?
I nagle wiesz,
myślimy,
jejka,
nie?
I znowu,
to jest coś takiego,
że jest ten bufor,
to jest ten czas
na tą kreatywność,
na to wszystko,
plus na to,
żeby spokojnie,
właśnie bez poczucia straty czasu,
zrobić ten przegląd tygodnia.
Ty nie możesz powiedzieć,
że marnujesz czas na przegląd tygodnia,
bo po to jest piątek,
jakby on został ci dany właśnie na to,
więc wykonujesz dokładnie
twój obowiązek pracowniczy
w tym momencie.
Dokładnie, a fajnie, że ty mówisz, że to jest u was też przeniesione na obowiązek pracowniczy, bo ja na przykład, jak pracuję z zespołami i na początku oswajamy się w ogóle jakby z ideą przeglądu tygodniowego, to tam często jest taka perspektywa,
aha, no to ja sobie mogę robić, nie mogę, bo to jest moja indywidualna decyzja,
czy ja zrobię przegląd tygodniowy, czy nie i w zasadzie pracodawcy to tam wszystko jedno. Ja mówię, no słuchajcie, no jeżeli wam menedżer na to pozwala,
to okej, ja mówię właśnie, znam menedżerów, którzy przenoszą to na poziom, że to nie jest jakaś dobrowolność, tylko jest to pewnego rodzaju umowa, że my tak chcemy pracować, bo widzimy, że dzięki temu nam się lepiej pracuje.
I co więcej też powiem, bo czasami dostaję takie pytanie, a co sprawia,
że jedni wychodzą, a inni nie wychodzą,
mimo, że dostają tę samą wiedzę
z tego przepracowania.
I tutaj bardzo ważny jest ten element,
że po tej interwencji,
bo ja mówię,
ja przygotowuję człowieka,
ja mogę człowieka przeprowadzić przez proces,
natomiast jeżeli organizacja tego
nie będzie wspierała,
jeżeli menedżer nie zapyta co jakiś czas,
słuchaj,
a ty prowadzisz nadal ten rap,
jakie są fakty w tym twoim rapie?
Rap, czyli rejestr aktywnych przedsięwzięć,
ile masz tych tematów,
czy robisz przegląd tygodniowy,
jeżeli na poziomie takiego codziennego zarządzania zespołem
ten temat przestaje istnieć,
no to ludzie wracają do starych nawyków,
no bo lepiej jest nie robić rapu niż robić,
lepiej jest,
łatwiej może tak,
łatwiej jest nie robić niż robić,
łatwiej jest nie robić przeglądu niż robić i tak dalej.
Więc to są te dwie rzeczy.
I w ogóle to,
jak chcesz,
to możemy przejść przez wszystkie,
bo na początku jest pięć technik.
To my to nazywamy w Ogarnie
i Chaos z Bazą Produktywności.
O dwóch już powiedziałem.
Dobra, to przejdziemy do kolejnych trzech,

wracamy do przepracowania,
pierwszy krok była inwentaryzacja,
drugi przegląd tygodnia,
co jest krokiem numer trzy?
Trzeci element to jest obsługa,
profesjonalna obsługa wrzutek,
bo wiele osób z tym ma kłopot,
mówią Marcin,
ja mam w miarę plany,
prowadzę sobie różne,
notatki,
mam jakiś swój system,
on może nie jest taki Marcin,
taki jak ty proponujesz,
taki metodyczny,
ale no ja mam spisane
i często mówią,
ja w miarę ogarniam,
tylko kłopot jest taki,
że mi się dużo nowych spraw pojawia,
bo przychodzi szef,
bo przychodzi klient,
bo tutaj ktoś z rodziny coś chce,
bo tutaj kolega, koleżanka
ma jakąś sprawę,
takie czy masz pięć minut,
często jest,
wrzuci nimi do kalendarza,
bo pracujemy w zespole
i ja muszę iść na spotkanie,
mimo, że,
to są cytacje klienta,
klientom wydaje się,
że muszą iść na spotkanie,
bo dostali zaproszenie,
ale no nie musisz,
możesz,
tam jest kilka odpowiedzi,
tak będę,
nie, nie będę,
pogadajmy o innym terminie,
natomiast w większości
dużych organizacji jest tak,
że ludzie działają na automacie,
dostali zaproszenie
i idą na to spotkanie,
nawet jeżeli na tym spotkaniu
niewiele wniosą,
i więc jakby też ta obsługa wrzutek
jest niezwykle ważna,
to jest w ogóle też taki szeroki temat,
bo tam trzeba zaopiekować
i pewną logikę działania,
czyli nauczyć się pewnego
algorytmu postępowania,
że zadajesz na przykład takie pytanie,
na kiedy tego potrzebujesz,
zadajesz pytanie,
czego dokładnie potrzebujesz,
czyli chcesz zdobyć informację
w ogóle o tym,
to co się ktoś prosi,
ale jednocześnie też
trzeba zrozumieć stronę emocjonalną,
bo sytuacja wrzutki
to nie jest problem logiczny,
tylko to jest problem emocji,
które się rodzą,
po twojej stronie,
po stronie tej osoby,
która do ciebie przychodzi
i tam naprawdę,
to jest kwestia też zrozumienia,
co jest,
ja zawsze mówię,
nie ma jednego sposobu magicznego
na wrzutki,
jest ileś narzędzi,
czy takich technik,
które możesz zastosować
i trzeba się właśnie nauczyć,
którą technikę w jakiej sytuacji stosujemy,
więc to jest o wrzutkach.
Czwarty element to jest kalendarz,
okazuje się,
że tu się mnóstwo ludzi wykłada
z tego prowadzenia kalendarza,
naprawdę
i to jest,
to jest Michał, niesamowite,
bo ja często,
jest takie zdziwienie,
no właśnie trochę,
jak to, nie?
Co ty przyjdziesz i będziesz nam mówił,
jak by mamy z kalendarza korzystać,
przecież od lat,
ja od zawsze kalendarza używam,
ja wszystko na kalendarzu wiem.
No właśnie,
no to zdziwię cię,
bo mnóstwo ludzi nie używa kalendarza,
albo używa tylko do spotkań na przykład.
No i też tam warto popracować w ogóle,
jak ty używasz tego kalendarza,
w jaki sposób planujesz,
ile i tu może też zdradzimy taki sekret,
że kalendarza nie planuje się w 100%,
bo mnóstwo ludzi ma takie przekonanie,
że kalendarz,
jak już mam,
to musi,
właśnie musi znowu taki,
musiki i trzebiki,
że musi być wypełniony na 100%,
bo wtedy udowadniam,
że jestem skutecznym pracownikiem.
No i ja wtedy mówię,
słuchajcie,
ale taka dobra praktyka planowania,
to jest nie planuj więcej niż 60%.
Czyli jak przychodzisz na 8 godzin do firmy,
to nie więcej niż 5 godzin.
Tak.
No i tu mamy dużo różnych,
ale jak to,
ale kiedy,
a zostawiać wolne przestrzenie,
ale przecież jak zostawię,
to mi zabiorą tą przestrzeń,
coś mi wrzucą do kalendarza,
więc jest też technika,
techniki obrony tego kalendarza,
że jak masz coś w tym kalendarzu,
no to jednak warto później zrobić to,
co jest w tym kalendarzu.
No i to jest czwarty element
i piąty element to jest ustalanie priorytetu.
No i to jest w ogóle bardzo,
to jest chyba,
bo te wcześniejsze to są takie operacyjne.
Tak.
A to, że sobie rozpisać pracę,
przeglądać ją,
nie, no to jest takie,
gdyby wszystko zależało od ciebie,
to to rób,
pilnuj pewnych parametrów,
ale zrozumienie,
co jest priorytetem,
szczególnie w świecie dzisiaj takiego hałasu,
to jest bardzo trudna rzecz.
I tutaj,
bo jak w ogóle,
jak popatrzymy,
to przepracowanie bierze się nie dlatego,
że ludzie chcą się przepracować,
tylko nie mają jasności,
co jest priorytetem.
Tak.
Na przykład pracujemy na takim pytaniu
bardzo mocno,
za co ci płacą w tej roli,
w której jesteś.
A, no właśnie, nie?
Co jest esencją twojego stanowiska?
No bo ktoś cię zatrudnił.
Tak.
No i teraz,
po coś cię zatrudnił?
No i właśnie zaczynamy rozmawiać,
co jest priorytetem dla twojego menedżera,
dla twojej firmy,
jak ty rozumiesz.
Niedawno byłem świadkiem takiej rozmowy,
ona się w zasadzie odbyła
właśnie po jakiejś tam interwencji,
gdzie menedżer wprost potrzebował skorygować
podczas takiej właśnie rozmowy
ze swoim podwładnym,
że mówi,
słuchaj,
ja bardzo doceniam,
jak ty dużo rzeczy robisz,
jak ty wiele,
angażujesz się w wiele różnych tematów.
Tak.
Skutecznie to robisz,
bo rzeczywiście nie mogę powiedzieć,
że ty nie jesteś skuteczną osobą.
Jak się zobowiążesz,
dowozisz,
często bardzo dużym kosztem.
Musimy tylko porozmawiać,
co ty wybierasz do robienia,
bo jednak robisz dużo rzeczy,
za które ja ci nie płacę.
A jednocześnie ulegasz jakiejś takiej presji,
żeby to robić.
A na tym stanowisku nie jest to potrzebne.
I to taka trudna rozmowa,
no bo wiesz,
naprawdę człowiek zaangażowany,
taki zdeterminowany,
wielowymiarowy,
byśmy powiedzieli,
i tu się chce angażować,
i tu, i tu.
No ale właśnie,
też po coś jesteśmy zatrudnieni
na tym konkretnym stanowisku.
Gdzieś jakaś ta rola jest.
Więc tutaj też dużo jest takiego pracy
nad tym, co jest priorytetem.
Ja w ogóle jeszcze mam kilka takich protipów,
a jednocześnie takich pytań.
Na przykład wracając do kalendarza jeszcze,
zanim wracę do priorytetów.
Wracając do kalendarza,
to mi się od razu skojarzyło z tym,
i tutaj chciałem podrzucić protip
dla wszystkich słuchających od razu.
Naprawdę przez to,
że mamy elektroniczne kalendarze w telefonie,
to dodanie eventu,
dodanie czegoś do kalendarza
jest błyskawiczne.
I to nawet jest poniżej dwóch minut
Davida Allena.
To jest bardzo szybko.
I ja często sam się dziwię,
jak ludzie na przykład,
na przykład idę na jakiś zabieg,
do dentysty albo coś takiego,
i od razu umawiam się na kolejną wizytę.
I ta pani często mi daje na karteczce,
kiedy mam kolejną wizytę.
A ja jej mówię,
że nie potrzebuję tej karteczki,
bo właśnie ją wpisałem.
I ona się taka zdziwiona jest,
że ja już ją wpisałem sobie
do swojego kalendarza
i nie potrzebuję jej karteczki.
To jest taka ładna w ogóle.
I ja jestem zdziwiony,
że ona jest zdziwiona.
Że jakby to nie jest normalne,
że ktoś, kto z nią umawia wizytę,
od razu wbija do kalendarza.
Bo ja tutaj stosuję bardzo mocno
tą regułę Davida Allena,
nie tylko tych dwóch minut,
ale przede wszystkim tego,
że nie mam tego w ogóle pamiętać.
Jakby ja nie chcę tej karteczki zgubić.
Jak ja ją zgubię,
to potem nie będę pamiętał w ogóle,
kiedy była ta wizyta,
jak mówiła ona kolejna.
Więc polecam pod tym względem,
żeby wyrobić sobie ten właśnie nawyk,
jak tylko coś trzeba wbić do kalendarza,
wbijasz to w tym momencie.
Od razu do kalendarza w tym miejscu,
kiedy powinno być.
Wiesz, mówisz o tym zdziwieniu.
Mnie to wcale nie dziwi,
bo mimo, że kalendarze są od lat dostępne
i papierowe, i elektroniczne,
to nadal ich wykorzystywanie
jest bardzo takie szczątkowe.
Mało kto ma taką świadomość,
że kalendarz jest po prostu narzędziem
profesjonalnej organizacji pracy.
Tak.
To często to, co Michael Hayat mówi.
To, co zaplanowane, jest zrobione.
I oczywiście ja zawsze mówię,
że to nie jest magiczna metoda.
To jest po prostu technika
zwiększania prawdopodobieństwa.
Czyli jeżeli coś odwlekasz,
to pierwsza linia obrony jest,
czy masz to zaplanowane w kalendarzu.
Tak.
Jak masz, no to zwiększasz prawdopodobieństwo,
że nie będziesz już dalej odwlekać.
To tak samo jak na przykład ludzie
często nie wiedzą,
że warto sobie planować
tak zwaną pracę głęboką.
Jeżeli mam napisać dokument,
bo ty powiedziałaś tutaj
o jakimś tam spotkaniu, tak?
No to jest tam świadomość,
że spotkanie wpiszemy do kalendarza
rośnie, mam wrażenie.
Ale już to, że na przykład
mam do napisania dokument
albo przygotowanie prezentacji
i wiem, że będę dwie godziny siedział
i główkował, jak to zrobić.
I ja mówię, słuchaj, no jeżeli wiesz,
że to będziesz robić,
będziesz to robić w tym tygodniu,
wpisz to do kalendarza,
że na przykład od 10 do 12
w środę siedzisz nad prezentacją.
Ale jak to?
No i się często pojawia,
raz, że się pojawia zdziwienie,
dwa, że się pojawia taki opór,
no bo przecież ja nie wiem,
czy ja dokładnie od tej 10 do 12
na pewno wtedy będę miał taką możliwość,
żeby usiąść.
Mówię, spokojnie,
nawet jak zrobisz to w troszeczkę innej godzinie,
ale to nadal masz już tą taką koncentrację.
I ten dwie godziny.
To ma być do zrobienia
i dwie godziny na to potrzebujesz.
Więc to ci zdejmie
z tego twojego budżetu ośmiu godzin
dwie konkretne godziny,
które już wiesz,
że tego dnia na to poświęcisz.
Często też podaję przykład pisarzy,
bo pisarze to są ludzie,
którzy opanowali umiejętność siadania
do pracy głębokiej.
Kiedyś Stephena Kinga zapytali,
jak to jest,
czy Wena jest potrzebna do pracy pisarza.
I Stephen King odpowiedział,
ja tam nie wiem,
o 7.30 siadam do maszyny do pisania
i o 8.00 Wena przychodzi.
Ale przykładając to,
na co rozmawiamy,
no to to jest dokładnie to.
Facet sobie siada,
od 7.30 załóżmy,
nie wiem,
do 9.30,
że będzie pisał
i to jest dla niego zaplanowane
w kalendarzu praca głęboka.
Będę wtedy pisał
i staram się to zrobić
za wszelką cenę.
Tak, to jest,
ja na przykład mam coś takiego,
już mówiliśmy o takim koncepcie tutaj,
wspominaliśmy o tym koncepcie
tutaj na podcaście,
tych takich moich godzin,
core hours,
to są takie godziny,
kiedy ja mam godzinę
na pracę w skupieniu,
one są dokładnie dzisiaj wypadają
po tym podcaście,
od 11.00 do 13.00.
i ja zawsze bronię tego czasu
jak niepodległości
i zrobiłem pewien błąd rok temu,
że pozwoliłem na jedną rzecz
umówić się w tych godzinach,
jednego dnia,
bo ja w ogóle pilnuję tak,
że w ciągu całego tygodnia,
między 11.00 a 13.00,
I'm out.
Ja piszę,
mam jakiś temat konkretny do zrobienia,
jakieś pracy w skupieniu
i pamiętam,
że właśnie w zeszłym roku
pozwoliłem na jedną rzecz
i teraz ta osoba do mnie wraca często
i mówi,
a słuchaj,
to spotkajmy się tam o 12.30 czy o 12.00,
a ja w tym momencie już teraz
muszę niestety
powiedzieć,
niestety mam spotkanie,
dopiero od godziny 13.00 będę wolny,
ale tam mogłeś,
ale w tej chwili mam spotkanie w tym czasie
do godziny 13.00
i ja mówię, że mam spotkanie,
ja nie mówię,
że ja mam wyznaczony czas na ten,
ja po prostu mówię,
że mam spotkanie,
to jest moje spotkanie sam ze sobą
nad głęboką tematem
i jakby vara ludziom do szczegółów.
To jest moje spotkanie
i bronię jak niepodległości.
Dokładnie tak.
Też tutaj też dotykasz taką kwestię,
bo niektórzy właśnie mają takie poczucie,
że szczególnie na przykład w korporacjach,
no przecież moje kalendarze
są udostępnione innym,
inni mogą zobaczyć
i ja zawsze też przypominam,
że no ale nie musisz się tłumaczyć
z tego, co masz w kalendarzu.
Możesz w ogóle powiedzieć,
właśnie mam spotkanie
albo mam inne zobowiązania w tym terminie,
a to, że one nie są odzwierciedlone w kalendarzu,
to już jest jakby inna kwestia,
to nie wszystko też musi być
czarno na białym w tym kalendarzu napisane.
Wiesz, myślę jeszcze,
bo pytałeś jakby,
jak w ogóle,
od czego zacząć w tym przepracowaniu
i tu sobie powiedzieliśmy
o tej bazie produktywności,
czyli o tych pięciu elementach,
natomiast ja bym powiedział,
że takim jednym z elementów
też tej sekretnej receptury,
nazwijmy to,
ogarnij chaos,
to nie są tylko techniki,
bo bardzo ważnym elementem
jest również przywrócenie sprawczości.
I w ogóle ja to czasami tak opowiadam,
że de facto jakby ten proces
to jest trzeba popracować
i na mindsetcie,
czyli właśnie na nastawieniu
i na pewnych umiejętnościach,
o których tu sobie rozmawialiśmy,
narzędziach,
czyli tych na przykład
między innymi system zarządzania zadaniami,
no i na środowisku,
w którym później funkcjonujesz.
I ten mindset jest często traktowany,
ale wiesz Marcin to takie miękkie,
to jest takie trochę coachingowe mambo-dżambo,
a to jest mega ważne,
bo wracając do tej metafory człowieka tonącego,
to jak człowiek tonie
i jest przywalony tymi wszystkimi sprawami,
to w pewnym momencie też traci poczucie
własnej sprawczości,
że coś ode mnie zależy,
że ja mam coś do powiedzenia
w tej całej układance,
że to nie jest tylko tak,
że szef szefowa,
czy te ważne projekty,
że ja się w tym też liczę.
I tutaj to przywrócenie też takiego wzięcia,
najpierw przywrócenie,
w ogóle pokazanie człowiekowi,
że odpowiada za swoje zasoby,
a odpowiadamy za trzy zasoby.
Za nasz czas,
gdzie alokujemy nasz czas,
za naszą energię,
czy my w ogóle jakby dbamy o energię,
którą mamy do pracy,
i za naszą uwagę,
czyli to, na czym się skupiamy.
I tego nam nikt nie odbierze,
to tylko od nas zależy,
niezależnie w jakim środowisku działamy.
I w ogóle najpierw uświadomienie tego,
ale później też przełożenie tego
na taką praktykę,
że ten ktoś rzeczywiście czuje się odpowiedzialny
za te zasoby,
że mówi tak,
ja postawię granicę,
ja umiem postawić granicę.
Bo jak odzyskujesz tę sprawczość,
to wtedy zaczynasz być gotowy
na zadanie sobie pytania,
ile ta praca ma zajmować miejsca
w moim życiu w tym sezonie
i kariery, i życia, i tej firmy.
Tak.
Bo ja też nie chcę iść w takim kierunku,
że wszyscy muszą 40 godzin
co do minuty przepracować.
No bo tak jest w Polsce praca etatowa, nie?
40 godzin tygodniowo.
Są różne osoby i różne potrzeby.
Jedni w pewnym sezonie życia powiedzą,
ja chcę pracować 20 godzin tygodniowo.
Inni powiedzą, a to jest taki mój czas,
mam tak ułożone życie,
że spokojnie mogę nawet 60 godzin tygodniowo pracować.
Więc ja mówię,
to jest zawsze indywidualna decyzja.
Tylko byle była świadoma
i właśnie podjęta z tej energii sprawczości,
a nie z takiej beznadziei,
że tu nic ode mnie nie zależy
i ja muszę te 60 godzin tygodniowo
spędzać w pracy,
bo inaczej świat się zawali.
Oczywiście jak ktoś komuś blisko
tak teraz się zapalił,
że mówi, no to ja właśnie 60 godzin, nie?
To to ja, to ja tylko zawsze też dodaję,
że badania nad zdrowiem pokazują,
że praca powyżej 55 godzin tygodniowo
zwiększa prawdopodobieństwo
wystąpienia udaru i zawału.
Więc zaczyna być szkodliwa dla zdrowia.
Więc tak ostrożnie z tym takim,
że ja mogę,
bo to na pewno,
bo to też taki częsty scenariusz,
moja praca to jest moja pasja,
ja już mam dzieci odchowane,
już teraz jakby mogę się poświęcić na przykład,
już ten element tam innych obszarów,
rodziny i tak dalej na przykład
jest dla mnie mniej ważny,
ja mogę teraz poświęcać się
właśnie budowaniu swojej spółki.
Więc ostrożnie?
Bo jak wylądujemy na SOR-ze,
to na pewno tej spółki nie zbudujemy.
Tak, tak, tak.
No właśnie mówiliśmy o Michaelu Hayacie,
którego jesteśmy fanami i przyjaciółmi,
to Michael Hayat,
on też w swojej historii opowiadał sytuację,
że on wylądował właśnie na SOR-ze
i okazało się,
że to nie był zawał,
ale było blisko.
Tak, tak.
I jeżeli czegoś nie zmieni,
no to będzie słabo.
Dokładnie tak, tak.
Ja kiedyś też w samolocie poznałem człowieka,
akurat gdzieś na wakacje leciałem
i sobie rozmawialiśmy,
prawnika,
gdzie lekarz powiedział wprost,
mówi,
panie Pawle,
albo pan sobie miejscówkę na cmentarzu
tutaj jakby szykuje,
no albo trzeba zmienić radykalnie sposób pracy.
No i człowiek radykalnie zmienił.
Znaczy rzeczywiście w ogóle przebranżowił się,
stwierdził, że no jednak
to jest coś cenniejszego
niż tylko udzielanie polet prawnych.
Tak jak mówił,
to go fascynowało,
bawiło,
dawało mnóstwo poczucia frajdy,
no ale doprowadziło do takiej sytuacji
właśnie bardzo niezdrowej.
Podobało mi się,
że powiedziałeś to o tej sprawczości,
czyli o tym,
jak to znowu,
Michael Hayat,
ona to ładnie po angielsku nazywa agency,
że ty masz decyzyjność
i ja mam często wrażenie
i to widzę po pracownikach,
szczególnie jak do mnie przychodzą do firmy,
nowi z innej firmy,
że przez to,
że mamy utarty taki bardzo autorytarny sposób
zarządzania firmami,
to oni nie rozumieją,
że mają tą sprawczość.
Jak ja im mówię,
no to podejmij decyzję,
czy to, czy to.
To oni się tutaj patrzą jak na ufoludka.
W sensie po prostu jest takie,
a to są małe decyzje.
Ja to nie mówię o podejmij za mnie decyzję strategiczną
odnośnie firmy Nozbe,
tylko ustal czy to, czy to.
Jakby wiesz,
mówię o małych rzeczach,
a okazuje się,
że oni,
ja muszę,
ja zauważyłem,
że muszę trochę ich tak pokołczingować
i trochę ich powyciągać,
trochę ich po,
wiesz,
żeby zaczęli,
żeby widzieli,
właśnie żeby poznali tą swoją decyzyjność
i sprawczość.
Tak,
wiesz,
my w Ogarni House w ogóle
pracujemy na czymś takim,
co się nazywa model producenta.
Ja tam pokazuję właśnie,
że są takie cztery rzeczy,
za które ci płacą.
No i jedną z tych rzeczy to jest to,
że w ogóle znasz się na swojej robocie
i umiesz wyprodukować ten efekt,
ale to jest tylko jedno z czterech,
bo tam kolejnym to jest,
że ty umiesz analizować sytuację,
oceniać tę sytuację
i podejmować decyzję
w ramach właśnie swojego upoważnienia.
Oczywiście później też ponosić konsekwencje.
Tak.
I naprawdę jest mnóstwo osób.
Myślę, że to, co powiedziałeś,
że to jest też trochę kulturowe w Polsce,
chociaż wydaje mi się,
że na zachodzie też,
na tym symbolicznym zachodzie
też to znajdziemy,
bo łatwiej jest zrzec się odpowiedzialności
i powiedzenie,
tu są moje ręce,
szefie powiedz mi,
jaki jest priorytet.
Gdy mi się klientka jedna przypomina,
która swojemu zespołowi regularnie mówi,
słuchajcie, to, że ja jestem szefową,
to tak,
mam jakąś tam wiedzę,
mam jakieś upoważnienie
i ja często wam powiem,
że dla mnie najważniejsze jest to
albo priorytetem jest to,
ale to nie znaczy,
że wy macie rzucić wszystko
i robić to, co jest dla mnie priorytetem.
Natychmiast.
Bo mówi, wy macie tutaj też coś do powiedzenia.
Często wiecie więcej ode mnie
na różnych zależnościach.
Macie rozważyć mój argument.
I jeżeli wam się wychodzi na to,
że racjonalne jest pójść za moim priorytetem,
to go zrealizujcie,
a jeżeli nie jest to racjonalne,
to macie mi udzielić informacji zwrotnej
i będziemy o tym rozmawiać.
Bo mówi, ja tutaj nie chcę automatyzmów.
I też wiele osób w tym zespole
robiło duże oczy na zasadzie,
ale jak to?
To szefowa nie decyduje?
Mogę rozstrzygać,
jeżeli macie wątpliwości.
Ale wy też,
ja wam za coś płacę po prostu,
za podejmowanie decyzji.
Dokładnie, dokładnie.
Miałem jakąś taką rozmowę,
taką prześmiewczą właśnie.
Jak ktoś unikał takiej
właśnie podjmowania decyzji,
ja mówię, ja słuchaj,
no to może ustalmy,
że ja ci płacę połowę pensji.
Bo jeżeli ja ci płacę tylko pensję
za wykonywanie odtwórczej rzeczy,
no to to jest tylko połowa.
Bo ja myślałem,
że ci zatrudniam też razem z twoim głową.
Ale jeżeli głowy nie ma w tym,
no to spoko,
ale wtedy połowa pensji.
Dokładnie tak.
To jest fajnie opisane w książce.
Ostatnio polecałeś książki.
Nie pamiętam, czy tam też.
Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.
A, dokładnie ten scenariusz właśnie,
gdzie jest to wprost nazwane,
że po prostu jeżeli menedżer
musi za pracownika coś robić,
to znaczy, że firma przepłaca.
Tak.
Tak, tak, tak, tak.
Będziemy powoli kończyć,
bo czas już tam się kończy,
ale jeszcze odnośnie tych priorytetów
i polecania książek.
Ja w zeszłym podcastie
mówiłem o tych moich dziesięciu książkach,
które tam wpłynęły na mnie i tak dalej.
Jedną z nich właśnie była ta książka
Jedna rzecz.
I ta książka często pomaga mi
w wyznaczeniu priorytetu
na dany dzień,
szczególnie na te godziny tej pracy w skupieniu.
I to pytanie takie fokusujące,
jak oni tu mówią,
że jaka jest jedna rzecz?
Taka, że jak ją zrobię,
to wszystko inne będzie łatwiejsze
albo w ogóle niepotrzebne.
Jakby to pytanie jest,
jakby ja bardzo lubię to pytanie.
Tak, takie bardzo esencjonalne.
Pyta zawsze o esencję,
co jest najważniejsze.
Tak, tak, zdecydowanie.
No to na to pomaga.
Więc dobrze, Marcin,
bardzo Ci dziękuję
za dzisiejsze odwiedzenie nas w podcaście
i mam nadzieję, że tutaj wiesz,
sprzedaliśmy całą Twoją wiedzę
w ciągu godziny.
Oczywiście to nie jest cała wiedza Marcina
w ciągu godziny.
Spokojnie, niech służy.
Ja też mówię,
że ja nie żyję z uczenia
czy rozmawiania o wiedzy,
tylko z wdrażania tej wiedzy w praktykę.
I jeżeli komuś to się może po prostu przydać,
to po prostu niech służy.
Świat po prostu będzie też trochę lepszy,
firmy będą lepsze,
bo trzeba pamiętać,
że świat nie zmienia się od wiedzenia,
tylko od robienia.
Tak jest.
Robienia tych rzeczy,
które uznajemy za najważniejsze.
No i jeżeli ktoś by chciał się z Marcinem skontaktować,
to Marcin, gdzie Ciebie szukać?
Najłatwiej ogarnijchaos.pl,
można też marcinkwieciński.pl,
na YouTubie od niedawna jest podcast też,
można poszukać,
więc w zasadzie jak się wpisze
w jakąkolwiek wyszukiwarkę
ogarnijchaos,
to powinno wyskoczyć,
że to tutaj jest Marcinem.
Także zachęcam do kontaktu z Marcinem.
Dla osób, które,
no i przede wszystkim,
dziękuję wszystkim za wspólne słuchanie,
wspólny odcinek
i dla osób, które jeszcze chcą wdrożyć te rzeczy Marcina,
albo jeszcze nie wdrożyły
i słuchają tutaj tego podcastu od Nozbe,
a nie używają Nozbe,
albo chcą komuś polecić Nozbe,
no to zachęcam skorzystać z naszego prezentu
dla słuchaczy tego podcastu,
czyli właśnie jak się wejdzie na nozbe.pl,
na podcast, można dostać fajny bonus. Także zachęcam i zapraszam
i do usłyszenia za dwa tygodnie. Dziękuję za zaproszenie. Do zobaczenia.